O estudo foi desenvolvido em parceria entre a Adecco e a RHMagazine e inquiriu cerca de 300 líderes de Recursos Humanos para perceber quais as alavancas mais eficazes para atrair e fidelizar talento em Portugal.
Decorreu nos escritórios da Adecco Portugal no Parque das Nações, a apresentação do estudo Atração e Retenção de Talento, ao qual a RHmagazine esteve presente. Um evento que contou com quatro convidados da área de Recursos Humanos a comentarem e analisarem os resultados, perante uma audiência de mais de 50 profissionais do setor.
A RHmagazine, em parceria com a Adecco Portugal, inquiriu cerca de 300 líderes de Recursos Humanos para perceber quais as alavancas mais eficazes para atrair e reter talento em Portugal e partilha aqui algumas das principais conclusões discutidas no evento.
Alexandra Andrade, Country Manager da Adecco Portugal, apresentou o estudo e revelou que dois dos dados mais significativos são a dificuldade em “fidelizar talento” nas empresas e a importância do fator salário na vida dos colaboradores, em que mais de 80% considera ser uma ferramenta muito valorizada.
“Outras das conclusões que me surpreendeu no estudo foi descobrir que mais de 80% dos líderes prevê contratar nos próximos 12 meses. Isto é algo que nos faz pensar”, explica Alexandra Andrade.
As restantes conclusões do estudo podem ser lidas na próxima edição da RHmagazine, que vai conter uma leitura mais pormenorizada dos dados.
O desajustamento da proposta salarial
Após a apresentação dos resultados do estudo, Alexandra Andrade lançou a discussão dos resultados numa mesa redonda com profissionais da área de Recursos Humanos. A primeira pergunta colocada foi se sentiram surpreendidos pelos dados referentes à proposta salarial.
Joana Pais Afonso, Manager de Human Capital na Deloitte, compreende que mais do que a proposta salarial, o que os colaboradores mais procuram são os dias de descanso. “Aquilo que nós sentimos da Deloitte foi que se trata de dar mais tempo para as pessoas fazerem aquilo que querem”, complementa.
Já Inês de Castro, Head of People na Worten Iberia, revela que não ficou surpreendida pela relevância da ferramenta do salário base elevado como forma de reter e fidelizar os colaboradores, citando o aumento do custo de vida em 2022 como um dos fatores mais importantes. “Perante o aumento dos preços é natural que o salário base seja a compenente mais importante”, acrescenta.
No caso de Pedro Ramos, Presidente da Direção da APG, revela que é “frustrante” as disparidades entre as ferramentas que os colaboradores querem e as que os diretores de Recursos Humanos dispõem. “O que mais importa para as pessoas é o que levam para casa ao final do dia”, adianta.
Carla Jorge da Costa, Head of Recruitment & Talent Sourcing na BNP Paribas, sentiu que o tema salarial é o mais importante, mas que não se pode menosprezar outras ferramentas que os colaboradores valorizam. “As mudanças implementadas devem ter sempre em conta as pessoas. Por exemplo, uma ferramenta de fidelização das pessoas pode ser ter mais tempo para fazerem outras atividades com impacto direto na sociedade, como o voluntariado.”
A procura de maior flexibilidade laboral
Cristina Barros, diretora da RHMagazine, colocou a segunda pergunta ao painel: é preciso mais tempo de trabalho ou maior flexibilidade laboral?
Inês de Castro entende que ainda têm dúvidas relativamente ao tempo de trabalho. “As novas gerações querem aproveitar a sua vida. Viver a vida intensamente”, explica. Citando o caso da iniciativa “Your Time”, Inês de Castro explica que a Worten se têm esforçado para dar mais tempo e oportunidade aos colaboradores para fazerem coisas mais pessoais, incentivar os estudos ou viajar.
Joana Pais Afonso também entende que existe a necessidade de uma maior flexibilidade laboral e não tanto de tempo fixo de trabalho, refletindo que hoje existe uma maior “relativização do trabalho”. “Isto permite medirem o tempo que alocam ao trabalho e pode levar a uma poupança residual em outros custos adjacentes, como o ATL.”
Pedro Ramos reforça que a flexibilidade laboral está ligada diretamente à individualidade de cada pessoa. “Cada pessoa é diferente. As empresas adaptarem-se às pessoas é uma das lições que devemos retirar deste estudo”, acrescenta.
Carla Jorge Costa explica que, citando o caso do BNP Paribas, a maioria das pessoas continua a preferir trabalhar no escritório. Mas explica que não pode ser ignorada a necessidade de “adaptar as empresas às pessoas”.
A importância da mobilidade interna
Como terceira pergunta, Alexandra Andrade lançou o tema da mobilidade interna, um dos dados que o estudo revelou como mais importante para as empresas do que a contratação externa. “Qual é que é a vossa realidade e como é que conseguem este equilíbrio quando têm que ir ao mercado ou quando têm que promover a mobilidade interna”, perguntou.
Carla Jorge Costa sente que, no caso do BNP Paribas, “têm dificuldade” em ver desafios quando é confrontada com a questão da mobilidade interna e da contratação externa. “Temos maioritariamente vantagens na promoção da mobilidade interna e é algo que faz parte da promessa das organizações. Normalmente, só vamos ao mercado externo quando não conseguimos internamente”.
Pedro Ramos, no seu caso, prefere ver o tema da mobilidade interna vs. mobilidade externa com duas respostas: uma “maligna” e uma “benigna”. “A maligna é que as pessoas escolhem a mobilidade interna porque não há talento para ir buscar fora recorrendo muitas vezes à ‘prata da casa’ quando não podem contratar. A benigna é que a mobilidade interna consegue puxar quem consideramos ter talento e capacidades de seguir em frente.”
Já Inês de Castro considera que, no tema da mobilidade interna, têm que se ser muito meticuloso. “Eu não acho que exista ‘um’ ato correto. Quando não há “know-how” interno, devemos ir buscar fora. Quando existe, devemos ir buscar e promover essas pessoas internamente. Por vezes, até acho que podemos ser muito injustos para quem trabalha dentro da organização”.
No caso da Deloitte, Joana Pais Afonso aponta que a consultora procurou adotar uma visão diferente para a mobilidade interna que não tem sido mencionada até agora. “Consiste num modelo de performance e experiência do colaborador, que começamos há três anos e com que revisitamos totalmente a forma como avaliamos. Esta nova abordagem implica duas novas coisas: conversas mensais com o manager, obrigatórias, sobre as aspirações do plano de carreira, as nossas forças e as nossas variedades de experiências; e uma conversa regular com um ‘coach’, com um nível hierárquico acima do manager, que está a trabalhar noutra área e que vai trabalhar do ponto de vista da motivação. É através deste ‘career coach’ que nós conseguimos perceber as motivações de carreira das pessoas a médio e longo prazo.”