Estamos realmente prontos para o trabalho remoto e para os custos de wellbeing e progressão na carreira que um profissional pode ter neste modelo? E como podem os líderes evitar desconexões e atender às necessidades dos seus colaboradores à distância? A Adecco Recruitment enumera os três caminhos a seguir para que o trabalho remoto seja um ganho para ambas as partes. É o ‘Adeus’ ao espartilho da semana de 40h/5 dias e o ‘Olá’ à flexibilidade no trabalho. Em nome da produtividade e bem-estar das pessoas no novo paradigma do trabalho.
O modelo de trabalho híbrido no pós-pandemia tem vindo a ser adotado por inúmeras empresas pois responde não só à necessidade de maior flexibilidade, mas também contribui para limitar o número de pessoas presentes no escritório ao mesmo tempo.
No entanto, os impactos a longo prazo dos acordos de trabalho híbrido – particularmente no que ao grau de confiança entre empregador e colaborador diz respeito – ainda não estão bem compreendidos. A pesquisa que o Grupo Adecco tem feito, sugere que os acordos de trabalho que incluem formas de trabalho híbrido poderão ter impactos negativos nas relações entre empregador e colaborador se não forem acionadas medidas específicas neste este novo normal.
Trabalhadores e líderes não estão alinhados quanto ao trabalho remoto:
Apesar de todas as tecnologias à disposição, parece inevitável que, à medida que nos afastamos fisicamente dos nossos colegas e gestores, este afastamento impacta outros aspetos da vida pessoal e profissional.
A Microsoft estava tão interessada no tema do impacto do trabalho remoto que realizou uma análise junto de cerca de 30 mil dos seus trabalhadores em 31 países distintos para saber como tinha alterado a natureza do trabalho no primeiro ano da pandemia. O Microsoft Work Trend Index, publicado na Harvard Business Review em março de 2021, analisou biliões de sinais de produtividade – emails, reuniões virtuais, chats online e mensagens – para determinar quem estava a interagir com quem, quando e como. E concluiu que o trabalho remoto contribuiu fortemente para a redução das redes de relações entre as pessoas.
As interações informais entre as pessoas, que resultam de uma rede de contactos interna bem desenvolvida, são cruciais para o capital social/emocional de uma empresa e contribuem para a colaboração, a criação e a combinação de esforços na resolução de problemas. Com a erosão desta mais-valia social tendemos a sentir-nos mais desligados, nomeadamente de gestores e líderes que controlam o nosso futuro profissional e de carreira.
Mas há mais dados que o confirmam. O mais recente estudo do Grupo Adecco ‘Resetting Normal: Defining the New Era Of Work 2021’, que resulta de um inquérito a 15 mil profissionais de escritório de 25 países, revelou que havia uma enorme desconexão entre líderes e pessoas lideradas, com impacto negativo no desempenho e contribuindo para sentimentos de frustração e ansiedade em toda a força de trabalho e, de forma inevitável, para a produtividade, envolvimento e compromisso.
Acabar com preconceitos
Como podem, então, os líderes e as organizações erradicar os preconceitos que existem relativamente à proximidade e assegurar que os trabalhadores à distância não ficam literalmente e figurativamente na rua “ao frio” quando se trata de abordar questões como a evolução da sua carreira?
A Adecco Portugal aponta três direções:
#1 Os líderes precisam de tempo de qualidade com as suas equipas
Nos tempos em que todos partilhávamos um escritório a toda a hora, as interações informais permitiam a partilha de informação e as relações desenvolviam-se de forma orgânica. Com o trabalho remoto, os líderes têm de organizar o seu tempo para conversas de “um para um” com cada membro da sua equipa, para debater questões relacionadas com as suas carreiras e até com questões físicas e psicológicas. Estas conversas “cara a cara” são essenciais para assegurar que cada membro tem tempo semelhante com os seus líderes.
Devem ainda ser consideradas mais parcerias entre colaboradores, ou seja, os líderes devem juntar mais do que uma pessoa num projeto específico de forma a potenciar as relações interequipas.
#2 As empresas devem reinventar os seus escritórios e a forma como os colaboradores usam o espaço
Apesar de muitos empregadores terem incentivado o regresso ao escritório dos seus colaboradores, assim que as condições restritivas geradas pela pandemia acalmaram, aspiram agora a acordos híbridos de trabalho. Os mais dinâmicos já estão a mudar o layout e a localização dos seus escritórios de forma a atender às necessidades do trabalho à distância.
É também extremamente importante que as organizações capacitem as suas equipas de forma a estabelecer um modelo híbrido que funcione bem para eles. A maioria dos trabalhadores querem passar pelo menos algum tempo num escritório. Os líderes têm, então, de encontrar a melhor forma de colocar as suas equipas juntas fisicamente, tendo em conta as eventuais diferentes necessidades das outras equipas.
#3 E que tal um bónus pela resiliência?
A maior parte dos líderes está consciente do enorme esforço dos seus colaboradores desde o início da pandemia. Pessoas que se mantiveram firmes com as suas empresas, fizeram trabalho extra quando foi preciso e que se adaptam ao trabalho à distância sem interrupções. Se há uma altura ideal para reconhecer o seu contributo, é agora.
Tal como todos os programas de reconhecimento, os prémios, ou compensações, não têm de ser monetários. As pessoas ainda se sentem desligadas, mais do que antes da pandemia. É muito fácil que este sentimento se torne em medo de que os seus sacrifícios não estejam a ser suficientemente valorizados.
Ter tempo para conhecer e reconhecer estes esforços poderá ser uma forma de reter talento num mercado favorável ao “vendedor”. O futuro é incerto, mas também muito promissor para líderes e organizações que sabem reconhecer os impactos negativos do desafio da proximidade e tomar medidas de mitigação do seu impacto nas relações internas nas suas empresas.
É, assim certo, que as “velhas” oito horas por dia, cinco dias por semana são coisa do passado. As organizações que reconhecem esta tendência e que tomam medidas para manter as relações fortalecidas conseguem ser recompensadas em termos de produtividade.