A gestão people centric e o foco na singularidade
Pela primeira vez quatro gerações extremamente diferentes estão em simultâneo no mercado de trabalho e integradas nas mesmas equipas: Baby boomers, X, Y e Z. Um cenário de desafio para os atuais líderes e responsáveis organizacionais que tornam obsoletos os modelos de trabalho e progressão na carreira standartizados e verticalizados. “O futuro depende da habilidade dos líderes e gestores de equipas compreenderem este novo paradigma e desenharem políticas de carreira à medida, onde o foco é a singularidade de cada indivíduo”, diz Carla Rebelo, CEO da Adecco Portugal.
Na mais recente edição do ‘Shall we talk about’, iniciativa recorrente da Adecco Training, o tema da liderança multigeracional juntou Carla Rebelo, CEO da Adecco Portugal, e João Rodrigues, Diretor de Pessoas e Cultura da Aubey Portugal. A um berço cultural cada vez mais diverso, o mundo laboral junta pela primeira vez quatro gerações distintas que geram uma diversidade de expetativas que desafia os líderes a serem melhores todos os dias.
Mais do que a idade, o que define as gerações são as características de cada uma (ver breve caracterização abaixo), os contextos sociais e culturais em que cresceram e que, tendencialmente, têm um tipo de modelo mental que se reflete em ambiente de trabalho em função dos seus valores e experiências. Não obstante a complexidade que traz este mix geracional, em termos efetivos, com uma liderança inclusiva e próxima, os resultados das equipas multigeracionais têm um potencial de sucesso assinalável.
O líder também pertence a uma determinada geração e não é diferente quanto às suas características dominantes que influenciam o seu modo de gerir pessoas. Carla Rebelo defende que “é importante que os líderes estejam preparados para essa realidade, pois irão orientar profissionais com expetativas distintas do mercado de trabalho e avaliam a todo momento os atributos do líder que são percebidos pelas equipas”. Mas não tem dúvidas em afirmar que “nunca foi tão claro como agora que ‘one size doesn’t fit all’: num mundo onde fomos formatados para tornar eficiente uma determinada organização ou sistema, este convívio multigeracional no mundo do trabalho, evidencia que o futuro depende da nossa habilidade, enquanto líderes e gestores de equipas, de perceber que este fenómeno é uma mudança enorme relativamente a estes paradigmas. As novas gerações tornaram muito clara essa diferença na forma como são inspiradas, motivadas e, até, na forma como são formadas e treinadas”, esclarece Carla Rebelo.
Assim, considera a responsável, “o maior desafio da liderança multigeracional é perceber e assumir que vamos tem direito a querer coisas diferentes e não uma carreira verticalizada igual aos outros e que está desenhada nas políticas de carreira e promoção da empresa, ou a ter uma avaliação de desempenho e um sistema de feedback que está mais ou menos instituído. Acredito que enquanto não se perceber que há que diferenciar, vamos ter conflitos geracionais. Temos que ter muita atenção à singularidade, como elemento central na gestão de pessoas”, justifica ainda a responsável da Adecco Portugal.
Uma postura corroborada por João Rodrigues ao dizer que a gestão dos líderes tem que ser people centric, com uma profunda humanização dos processos. “Não chega definir as pessoas por gerações para liderar em conformidade com os valores mais comuns de cada grupo, porque pode-se correr o perigo das pessoas, que já não são uniformes entre si, não se identificarem com os valores da sua geração. A personalização é um fator de sucesso na nova liderança multigeracional”. Por isso, considera que “a necessidade que temos, enquanto líderes, é de personalizar e reconhecer o talento onde a pessoa se sente mais empoderada e traz valor acrescentado à equipa, aos seus projetos e à organização”, assume. Para tal, admite, “o líder deverá ser um promotor para a mudança, porque se antes um processo estava definido e por seis meses não lhe voltávamos a tocar, agora, o que podemos esperar é o inesperado: o que está muito bem hoje amanhã pode não estar, sobretudo com as gerações mais novas, que trouxeram esta irreverência ao ambiente de trabalho, que querem uma justificação a todos os porquês e têm uma enorme apetência por novas soluções e a uma velocidade impressionante”, justifica.
Todos temos que ser líderes?
Com os desafios da liderança acrescidos pela necessidade de fazer convergir diferenças, ou melhor, potenciar as diferenças, o que preocupa Carla Rebelo “é que tipo de líderes estamos a preparar, porque nem todas as pessoas têm essa capacidade. As gerações vieram evidenciar isso. O líder de hoje tem que ter competências mais sofisticadas e refinadas. A progressão na carreira verticalizada pode trazer para a liderança verdeiros desastres”. O que não crê ser um problema, pois uma organização oferece posições para todo o tipo de perfis.
Para a CEO da Adecco Portugal são claras as competências necessárias a um líder ao nível das softskills: a empatia, a capacidade de escuta ativa e feedback diferenciado, apontando caminhos para treinar competências passíveis de capacitar os mais novos na construção das suas experiências, capacidade de comunicação persuasiva para galvanizar as pessoas, o autoconhecimento e a humildade para ouvir e integrar novas soluções de trabalho. Na base de todas estas competências, Carla Rebelo considera que é essencial uma liderança de proximidade para aplicar todas estas competências: “Antes de mais somos seres humanos, portanto sem proximidade não pode haver prática da empatia, comunicação eficaz. Como líderes, temos que ter a postura de acompanhamento técnico próximo constante, de forma construtiva e genuinamente centrada nas emoções. Não é combater as emoções dos profissionais, mas perceber como gerar uma emoção positiva que se reflete no trabalho. Antes, as emoções eram identificadas como uma fraqueza, havia uma grande racionalização nos processos. A neurociência já provou que não há nenhuma decisão que não tenha começado no sistema límbico, que é a forma como nós percecionamos o mundo, responsável pelos comportamentos e emoções”.
Assim, conclui, que não há más equipas, “há é líderes fracos. Quando um gestor de equipas começa a querer substituir A e B porque minam equipas, é mau sinal. É o gestor que tem que procurar nesta relação de proximidade as potencialidades da sua força de trabalho e harmonizar o talentos para que as equipas estejam na sua melhor perfomance”.
As 4 gerações
Baby boomers (1946-1964) – Nascidos no período pós-guerra, esta geração cresceu com um forte desejo de se destacar profissionalmente. Assim, tornaram-se a geração “workaholic”. O baby boomer tornou-se jovem e adulto num período em que sucesso era sinónimo de desenvolver uma carreira inteira dentro da mesma organização. Não sendo particularmente ágeis com a tecnologias, adaptaram-se e reconhecem o papel de suporte à produtividade.
Geração X (1965-1980) – A geração X busca uma vida profissional saudável e equilibrada. São menos ambiciosos que qualquer outra geração, mas estão entre a maioria dos líderes no ativo. Além disso, lutam por direitos humanos, buscam dignidade e liberdade e têm grande preocupação em combater a corrupção.
Geração Y ou millennials (1981-1996) – São altamente motivados pelo desenvolvimento pessoal e profissional, portanto exigem feedbacks constantes de seus gestores. Quando sentem que suas necessidades são são atendidas, não temem em procurar novas oportunidades. Buscam um propósito no trabalho, sendo uma prioridade ainda maior do que o salário.
Geração Z (1997-2010) – Os nativos digitais ainda estão a chegar ao mercado de trabalho. Devido ao contexto tecnológico em que nasceram e se desenvolveram, é uma geração hipercognitiva, que não tem dificuldade em integrar experiências online e offline e sabe lidar com o excesso de informações e fontes. Valorizam a expressão individual, evitam rótulos, mobilizam-se a favor de grandes causas e acreditam que o diálogo é a forma mais eficaz de se resolver conflitos e melhorar o mundo.