O modelo de trabalho à distância não é antídoto para um ambiente tóxico
“Ao contrário do que o primeiro confinamento sugeria – que o teletrabalho poderia aliviar muitas tensões inerentes aos problemas no local de trabalho –, o modelo não se revelou uma panaceia para os ambientes tóxicos”, afirma Carla Rebelo, CEO da Adecco Portugal. As restrições sanitárias e económicas prolongaram-se para lá do expetável e traduziram-se negativamente nas relações de equipa, na saúde mental das pessoas e produtividade no trabalho. Em empresas que já demonstravam um défice de cultura de colaboração, inovação e entreajuda, os ambientes tóxicos agudizaram-se: conheça os sintomas e quais as ações que os gestores de equipa podem implementar para impactar positivamente os ambientes de trabalho.
No início da pandemia, havia uma forte expetativa de que todo o fenómeno do “trabalho a partir de casa” proporcionaria uma pausa em todas as tensões associadas ao trabalho em ambiente de escritório. Para quem trabalhava num ambiente de escritório verdadeiramente tóxico, seria uma oportunidade de evitar chefes e colegas que criavam a sensação de estarmos constantemente a ser atacados.
“Viemos a constatar com a experiência deste modelo, que não é um mar calmo cheio de facilidades. Começámos por detetar o surgimento de novas tensões, não só associadas à própria natureza de um evento como a pandemia, como às ferramentas que utilizamos para nos mantermos conectados, que criaram tantos problemas como aqueles que conseguiam resolver”, avalia Carla Rebelo, CEO da Adecco Portugal.
A ausência de convívio presencial, défice de colaboração espontânea no local de trabalho e falta de confiança entre colegas são alguns dos fatores apontados por Carla Rebelo, que podem emergir e gerar atritos, drenando as equipas das suas energias estratégicas e capacidade de pensamento inovador e, até, resolução de problemas. “Muitas das suposições que tínhamos sobre a pandemia aquando do primeiro confinamento, em 2020, foram goradas pelo facto das restrições económicas e sanitárias, que obrigaram ao modelo de teletrabalho, se terem prolongado para lá do que era expetável. A exceção transformou-se em norma e as pessoas acusaram a fadiga e o stresse de se verem privadas das suas normais relações, com custos muito elevados na sua saúde mental. Mesmo em pessoas que nunca demonstraram predisposição para ansiedade, depressão, a pandemia veio relevar a saúde mental como uma prioridade para as empresas sustentáveis”, explica a CEO da Adecco Portugal.
O estado geral é de cansaço. A toxicidade numa organização num modelo de trabalho à distância manifesta-se nas equipas de várias formas: comunicação passivo-agressiva ou agressiva (seja através de e-mails/textos ou em reuniões de vídeo); comunicação fora do horário de trabalho frequente para criticar ou mesmo minar os membros da equipa; líderes tóxicos que ficam com o crédito pelos sucessos e se isentam de qualquer papel num contexto de negativo; cliques que procuram excluir certos membros da equipa de conversas chave; uma falta de equilíbrio das crescentes exigências e expetativas no trabalho.
E este tipo de problemas agudiza-se no modelo de teletrabalho numa empresa que têm um défice de base na cultura organizacional de entreajuda e colaboração. “O papel das lideranças é fundamental na motivação das suas equipas para uma cultura colaborativa que caracteriza um ambiente são. Mas torna-se verdadeiramente desafiante liderar num contexto de pandemia em que ninguém foi preparado do ponto de vista organizacional ou mental para lidar com um modelo de gestão de equipas à distância de uma hora para a outra. E a verdade é que nem todas as pessoas têm um perfil adequado para o fazer neste contexto e este tipo de problemas pode ser uma semente que compromete o rumo de uma equipa e, consequentemente, da capacidade de uma empresa progredir, ser competitiva e viável”, avalia Carla Rebelo.
Junte-se a este contexto a ausência de conversas informais presenciais entre as equipas, eventos sociais de empresa, de interações casuais, ideias trocadas nas pausas de café ou no ‘corredor’, “ingredientes verdadeiramente descompressores em situação de trabalho presencial”, e o resultado pode ser negativo. Tal como uma válvula de segurança, estes momentos evitam o escalar dos conflitos. Infelizmente, apesar de muitas organizações terem tentado recriar estes momentos em ambiente virtual, os benefícios não são comparáveis.
Há soluções para mitigar as relações tóxicas de trabalho em equipa em modelo virtual. E fruto da experiência, a Adecco Portugal propõe alternativas a que os líderes podem recorrer para repor um ambiente são e produtivo. De realçar que, em alguns casos, uma equipa só pode melhorar se remover um ou dois membros, ou mesmo um líder de equipa, que são particularmente tóxicos. No entanto, em geral, a maioria das equipas não requer procedimentos invasivos para passar de disfuncionais a funcionais, ou mesmo de bons a excelentes.
Num mundo onde tudo indica que a flexibilidade de perfis, de horários ou de regime de trabalho híbrido (presencial e remoto) farão parte do futuro, o que a maioria das equipas precisa é de um esforço metódico e focado para construir relações interpessoais saudáveis que são a base de todas as grandes equipas.
Quais as soluções para a toxicidade das equipas?
- Virtual não deve significar menos contacto – Num mundo virtual, o contacto individual entre o líder sénior que supervisiona a equipa e os seus membros é mais importante do que nunca. Os líderes precisam de se ligar aos membros-chave da equipa um-a-um para descobrir se há algum problema. E isto tem de ser feito com muito maior frequência. Tem de se contactar com os membros-chave da equipa pelo menos duas vezes por semana, e com toda a equipa pelo menos uma vez por mês. Faça das interações sociais parte das reuniões da equipa; faça-o parte da agenda de cada vez que tiver uma reunião virtual.
- Humanizar os colaboradores e o seu contexto de trabalho – É essencial reservar tempo para que os membros da equipa partilhem alguns dados pessoais para que se conheçam uns aos outros. Alguém tem filhos e está a estudar em casa? Os membros da equipa também têm cônjuges a trabalhar a partir de casa? Estão a ser solicitados a cuidar de pais idosos? Têm algum problema de saúde particular a tratar? Estes podem parecer detalhes mundanos, mas ajudam a humanizar os membros da equipa. A partilha de informação pessoal gera confiança, o que leva a menos conflitos interpessoais e a um melhor desempenho global.
- A resolução de problemas é uma competência da equipa – É preciso deixar claro que a equipa deve ser a principal responsável pela resolução de problemas. Os líderes de equipa podem fornecer supervisão e feedback, mas é essencial que a sua equipa se possa concentrar em encontrar as suas próprias soluções. Uma equipa que está constantemente a pedir a um líder para mediar desacordos ou escolher entre uma série de soluções é uma equipa disfuncional. A resolução independente de problemas é a marca distintiva de uma equipa saudável.
- Os problemas são para se debater abertamente – As boas equipas não se escondem dos seus contratempos ou falhas. Mas para o fazer, devem estar num espaço (mesmo um espaço virtual) onde as pessoas possam falar abertamente sobre problemas sem medo de represálias por parte dos colegas. Parte disto pode ser conseguido nas sessões individuais acima mencionadas. Mas, a certa altura, a liderança da equipa precisa de criar um ambiente seguro para os membros da equipa falarem abertamente sobre os problemas. Reservar tempo em cada reunião especificamente para discutir contratempos ou erros e o que poderia ter sido feito melhor. Um ambiente de equipa verdadeiramente seguro é aquele em que todos podem discutir os erros uns dos outros sem medo de recriminações ou embaraços.